Jde o hodně inspirativní četbu pro každého, koho zajímá, jak mohou lidské skupiny fungovat nehierarchicky a zároveň efektivně; a zároveň se tu vynořuje velká pravda, že žádoucí změny nevzniknou samy od sebe, jakmile hierarchickou pyramidu zrušíte, ale že to vyžaduje hodně cílevědomé práce na nastavování procesů komunikace, rozhodování, plánování, a také na vyhledání a pak neustálé „přiživování“ společných hodnot.
Barevné organizace
Ale vezměme to popořádku. Autor v knize zavádí barevné označení jednotlivých modelů fungování lidských skupin, tak jak se postupně historicky vyvíjely. Firmy a další skupiny, jaké dnes vidíme kolem sebe, jeví známky vývoje od „červených“ (primitivní dominance vůdce jako ve zvířecí smečce, třeba různé gangy), přes „žluté“ (přísně hierarchické skupiny jako armáda nebo církev), „oranžové“ (meritokracie, důraz na iniciativu, skupina má připomínat dobře fungující stroj, dnes je to ve firmách nejrozšířenější model), až po „zelené“ (pluralitní model, skupiny připomínají rodinu, největší důraz se klade na hodnoty a kulturu; historicky tento model vznikl v opozici proti establishmentu, v undergroundu, potkáme ho v různých komunách nebo eko iniciativách). Prozatímním vrcholem vývoje jsou skupiny „tyrkysové“ (ty připomínají vyvíjející se živý organismus, jedinci se v nich plně realizují ve své celistvosti, pyramidová struktura chybí).
Každý z těchto barevných stupňů přináší firmám proti předešlým stupňům výhody ve zvyšující se efektivitě fungování, snad kromě „zeleného“, který podle autora trpí chaosem a únavnými nekonečnými snahami o dosahování konsenzu. To ale autor příliš neřeší a věnuje se především srovnávání oranžového a tyrkysového modelu.
Tyrkysová versus oranžová
Oproti oranžovému modelu, pyramidově uspořádanému s mnoha stupni kontroly, staví tyrkysové pojetí na samostatné iniciativě jednotlivců a zároveň na jejich odpovědnosti. Autor upozorňuje, že v hierarchických firmách se s pracovníky vlastně jedná jako s nesvéprávnými, línými a nespolehlivými, což mívá za následek, že se začnou doopravdy tak chovat. A naopak, když se lidem otevře možnost úplné seberealizace, rozkvetou a začnou podávat nejlepší výkony, jakých jsou schopní – ovšem s tím, že výsledek může vypadat trochu jinak, než se předem čekalo. V tom taková skupina právě připomíná živoucí organismus reagující na podněty z okolí.
Aby něco takového bylo vůbec možné, nejprve musí nastat důležitá změna v myšlení – nastavení na mentalitu hojnosti. Oranžový model naopak staví na mentalitě nedostatku a boje s konkurencí; v tyrkysovém modelu lidé žijí ve stavu důvěry a hojnosti, a v rámci toho je konkurence pokládána za potenciálního spojence – nevadí, když se inspiruje něčím z tyrkysových praktik.
Cílem všeho zde tedy není uznání, úspěch, bohatství a dokonce ani pocit sounáležitosti, ale stav, kdy se lidé „cítí dobře“ - to jest dělají to, co doopravdy chtějí dělat a v čem se cítí nejlíp. Využívají tak naplno svůj potenciál a věnují se svému pravému poslání.
Myslím, že v současné běžné praxi takového stavu nejsnáze docilujeme, pokud jsme samostatní živnostníci, tedy jsme „vlastními pány“ a děláme si věci podle svého. Aby se to dařilo v tyrkysové organizaci, je třeba nastavit tři stránky jejího fungování:
- sebeřízení – skupina se obejde bez hierarchické struktury a dokonce i bez společného rozhodování konsenzem, zato vytvoří přirozené týmy podle toho, co skupina hodlá dělat a jaké se z toho vyloupnou úkoly a kompetence.
- celost nebo celistvost – lidé neoddělují své „zaměstnanecké já“ od „soukromého já“, ale jsou stále sami sebou – aby se takto přeladili, používají se různé metody jako „zlidštění“ pracoviště, chvilky vyhrazené pro chválu a vděčnost, vyprávění příběhů a podobně.
- evoluce – tak jako se živý organismus se neustále vyvíjí, i organizace „se chce někam ubírat“, směřovat. Proto neexistují popisy práce, všechno se stále utváří a lidé se posouvají a rostou.
Jak na to
Tohle všechno rozhodně nezačne hned fungovat samo a počáteční stádium nastavování všech procesů k nějaké samoregulaci a žádoucímu samořízení je myslím dost náročné. Lidé se dohodnou na metodách a nástrojích, které budou používat. Velmi důležité je často připomínat společné hodnoty skupiny; pokud někdo cítí, že se od nich skupina třeba během schůze odchyluje, může na to upozornit například pomocí zvonků (po zacinkání nastane meditativní odmlka), nebo vyhradíme prázdnou židli „za organizaci“, kam si kdokoli může sednout a mluvit za skupinu.
Důležité je i proškolení lidí ve zvolených metodách, například v „interakci zaměřené na výsledky“, ve facilitaci a podobně. Existuje komplexní systém zvaný holakracie, který pomáhá ve firmách všechno „tyrkysově“ nastavit, nejlépe s pomocí vyškoleného lektora.
Dále je třeba, aby si skupina vypracovala jasná pravidla, například jakřešitkonflikty, nebojak rozhodovat za pomoci rad: pracovníci mohou o čemkoli rozhodnout samostatně, ale předtím si musí vyžádat rady od kolegů, kteří jsou v dané věci kompetentní.
Transparentnosti fungování se dociluje například firemním intranetem, kde mohou lidé najít informace, v kombinaci s konáním schůzí tak často, jak je třeba.
Je jasné, že tyrkysový model, kde je každý člen skupiny vlastně ředitelem a odpovědně rozhoduje o agendě firmy, není pro každého – jak pozoruju lidi kolem sebe, řekla bych, že dokonce většina z nich raději ponechá odpovědnost za řízení firmy někomu jinému a volí pohodlnější cestu, „udělat si to svoje“ a mít pokoj.I proto je důležité se zájemci o vstup do skupinyvéstdůkladné vstupnírozhovory, což nedělá žádné HR oddělení, ale samotní budoucí kolegové: proberou s potenciálními nováčky jejich představy, hodnoty, co a jak budou dělat apod. Na druhé straně rigidní popisy práce nejsou vůbec potřeba, v „živém organismu“ skupiny se všechno vyvíjí, lidé si samostatně hledají své „niky“, kde se optimálně uplatní.
Co mi v knize chybělo a co jsem z ní zjistila
Zvláštní mi připadalo, že v knize úplně chybí organizační forma družstev – tedy kolektivního vlastnictví, kde mají družstevníci rovná práva a rozhodují demokraticky, i když v mezidobí mezi schůzemi všechno řídí zvolená správní rada. Autor uvádí vesměs případy, kdy transformace organizací v tyrkysové proběhly „seshora“ - z iniciativy jednoho majitele, nebo několika málo zakladatelů. Ti jsou natolik osvícení, že jsou přesvědčení o správnosti tyrkysové proměny, přenesou své nadšení na ostatní, vzdají se prakticky veškeré kontroly a předají ji pracovníkům. Jak je to ale s těmi družstvy, znamená to snad, že družstevníci vždycky vsadí na oranžový model? Vyhledala jsem si informaci, že v USA tvoří družstva značný podíl firem třeba v produkci potravin a jejich distribuci, že se tento podíl zvyšuje, a navíc je překvapivě vyšší ve vyspělých ekonomikách než v těch méně rozvinutých. Přesto se na ně autor nezaměřuje. - Mám dojem, že u nás v Čechách, kde má družstevnictví dlouhou historickou tradici ještě před obdobím socialismu, by měl tyrkysový model asi v družstvech větší šanci než ve firmách s jedním majitelem, nebo, což je nejméně příznivá varianta, tam, kde rozhodují akcionáři.
Při četbě mi také táhly hlavou mé vlastní zkušenosti z let, kdy jsem se pokoušela koordinovat dění v neziskovce. Doufala jsem, že se obejdeme bez hierarchie, ale jelikož jsem svým nastavením introvertní asociálka, vycházela mi z toho spíš představa lidí jako izolovaných ostrovů, kde si každý – tak jako já sama – dělá to svoje. Což jaksi nefungovalo... lidé potřebují péči a nějaké „stmelování“, něco, co by je inspirovalo, přinášelo jim radost, posilovalo je a umožňovalo jim tak nacházet vlastní motivaci k tomu, aby se ve skupině plně realizovali.
Zkoušeli jsme různé metody rozhodování a plánování, třeba sociokracii, Dragon Dreaming, nebo jakýsi náznak poradních kruhů... ale zůstávalo to v půli cesty. Nám ovšem nešlo o tyrkysový model, ale o ten zelený – jenže v tom je ze všeho nejdůležitější kultura a vytvářet kulturu, ve které by kvetlo nadšení, se nám zoufale nedařilo.
Myslím si, že žádná metoda není samospasitelná a že ani rozhodnutí, že chceme mít tyrkysovou organizaci, samo o sobě nestačí. Musíme se připravit na usilovné hledání správných řešení, obrovské investice energie i na to, že jako iniciátoři musíme sami poskytovat příklady toho, jak by věci měly vypadat. Ale určitě to stojí za to – tak či onak přece trávíme většinu svého času nějakou prací.
Frederic Laloux, Budoucnost organizací, průvodce budováním organizací v 21. století na základě evoluce lidského uvažování, nakladatelství Peoplecomm 2020
